重新思考设计“创新鸿沟”
在一份新的研究报告中，我们探讨了导致创新差距的原因，以及阻碍企业进行有效“重新思考”、提供与消费者同步创新能力的因素。
经历创新革命
历史时不时地迫使我们重新思考我们曾经以为知道的一切。如今，我们正生活在这样的时刻。技术颠覆的速度、消费者价值观的转变以及日益增长的环境需求正在重写消费品公司的竞争规则。
达索系统委托的Forrester Consulting一项新研究，调查了美国、英国、法国、德国和日本的500多名商业领袖。结果很明确：消费者期望的变化速度超过了大多数公司能跟上的步伐，导致愿景与交付之间存在着日益扩大的“重新思考”鸿沟。
企业知道必须转型。但尽管他们拥有强大的技术加速变革，却被分散的组织、数据孤立以及利益相关者之间的不一致所阻碍。缩小这一差距不仅需要新工具，更需要一种新的思维方式——围绕共同的创新愿景重新构想产品、流程和人员。
本博客探讨了该研究的关键见解，并规划了成为真正市场领先再思考者的路径。
消费者的行动速度快于企业
伟大的创新始于一个简单的问题：这就是我的客户需要的吗？如今的客户越来越数字化、全球化，并且注重可持续发展.他们要求个性化、无缝体验以及符合其道德价值观的产品。
79%的决策者承认消费者需求变化速度快于他们能跟上的步伐
68%的人认为，未来12个月内，偏好的变化将对其业务产生重大影响
然而，这些要求有时也充满矛盾。消费者期望企业不断推出新产品，同时改进和扩展现有产品。他们希望实现大规模个性化，但同时也希望采购道德且可持续。
这种持续的紧张让一切照常运作变得不可能。成功的公司不仅会重新思考销售产品，还会重新思考设计、制造和交付方式。
落后的风险
不重新思考会带来真正的后果。消费品的历史充满了警示故事——百视达、柯达以及无数误判变革风向的公司。
调查受访者进一步强调了这些经验教训：
94%的人报告未能解决过去的挑战时遭受了重大后果
最常见的影响包括成本增加（68%）、品牌声誉损害（63%）以及错失市场机会（58%）
创新节奏不当同样危险。率先推出消费者尚未准备好的概念——比如谷歌眼镜或苹果牛顿——可能会浪费宝贵资源并削弱信任。平衡速度与质量依然是最持续的难题之一。
外部压力重塑战略
消费者行为不会孤立地演变。它深受外部冲击的影响——大流行病、战争、地缘政治不稳定和环境危机。
71%的受访者预计地缘政治不稳定将在明年严重影响其业务，德国因靠近俄乌冲突而上升至81%
69%的人表示，可持续发展的期望将产生关键影响，尤其是在美国以及食品饮料和个人护理等行业
监管变更增加了更多复杂性，65%的领导者将此列为高影响的担忧
从1970年代糖价飙升到新冠疫情等事件，迫使企业在一夜之间重新思考投资组合和供应链。那些能迅速转型的公司，比如Nowy Style转向家庭办公家具，不仅存活，而且蓬勃发展。
技术：既是颠覆者也是解决方案
技术颠覆既是最大的威胁，也是最大的机遇。73%的领导者表示，未来一年内技术颠覆将对他们的业务产生关键影响。
与此同时，缩小重新思考鸿沟的工具已经到位：
计算机辅助设计（CAD）：67%的受访者采用CAD，加速上市时间并支持激进的产品创新。例如，芬兰公司Metsä Board通过虚拟测试将包装推向市场时间缩短了85%
产品生命周期管理（PLM）：66%计划扩大PLM的采用。通过设计、制造和销售的协调，PLM减少浪费，缩短开发时间，并协调利益相关者。
虚拟测试与仿真：63%的人正在采用仿真工具，在投入昂贵的物理资源之前，虚拟测试产品性能、材料和工艺
数据分析：65%的企业投资于先进分析，以优化生产计划、库存和客户洞察。Altaïr集团通过将主生产排程与包装和原材料计划整合，实现了99%的服务率
但渴望必须与准备相匹配。虽然许多公司声称正在经历数字化转型，但不到40%强烈同意他们有效地利用分析技术来推动决策。
人为因素：创新最薄弱的环节
这项研究最引人注目的发现是，进步的最大障碍是人，而非技术。
60%的受访者指出利益相关者之间的不一致是主要挑战
75%的人表示，组织孤岛使得实现协作、数据驱动的项目变得困难
58%的人表示培训不足以及招聘或留住技术人才的困难
这些缺口导致连锁低效：供应链断裂、数据共享不良、优先级冲突以及资源浪费。
更令人担忧的是管理层之间的垂直不对齐。虽然43%的高管领导认为他们的组织“非常准备好”迎接数字化转型，但只有23%的管理者持相同看法。
这种脱节暴露了缺乏共同愿景，削弱了战略和执行。
正如史蒂夫·乔布斯曾说：“科技什么都不是。重要的是你要相信别人......如果你给他们工具，他们会用这些工具做出奇妙的事。”企业面临的挑战是围绕这些工具协调人才、文化和领导力。
新工业革命的蓝图：虚拟双胞胎
如果蓝图定义了第二次工业革命，虚拟双胞胎正在定义第四个。
数字孪生已经让公司能够围绕共享的真理来源统一团队。但虚拟孪生则增加了仿真、预测建模和生命周期优化——使企业能够预见未来，而不仅仅是记录现在。
95%的领导者确认数字孪生已经在产品开发过程中非常重要
63%的企业将在未来12个月内扩大采用。
23%计划将数字孪生的支出增加超过10%
虚拟孪生可以复制从供应链到制造工厂、包装系统，甚至消费者体验的方方面面。它们允许企业大规模运行“假设”场景——测试从新配方到可持续性影响的各种方案——然后再投入真正资源。
瑞士公司盖贝里特利用达梭系统虚拟孪生技术测试产品在多种环境下的性能，联合欧洲分布式团队，并以前所未有的速度推出新的可持续陶瓷产品。
通过协调人员、流程和平台，虚拟孪生弥合了创新差距，实现了难以捉摸的“第一次就对”时刻。
成为市场领先的再思考者
领导者与落后者有什么区别？研究指出了几个关键行为：
消费者痴迷：领导者不断询问客户需求，并据此调整投资组合。
平衡创新：他们在新产品发布与现有产品的增强之间取得平衡，实现个性化而不过度扩张。
技术与人类的融合：他们部署CAD、PLM、分析和虚拟孪生，不是作为孤立工具，而是作为与人员和流程相匹配的集成生态系统的一部分。
劳动力转型：他们投资于培训、协作和文化变革，确保技术与人才相匹配。
未来准备：他们利用虚拟孪生建模，不仅是产品，还能模拟系统，预见未来颠覆。
正如苹果CEO蒂姆·库克所说：“一个优秀的产品不仅仅是一系列功能的集合。这就是一切的协同方式。”伟大的创新也是如此。成功不在于单个技术或团队，而在于它们如何有效地协同，提供具有变革性的消费者体验。
结论：天空无限
消费品公司正处于十字路口。技术压力、可持续性和消费者需求是真实存在的——而且它们正在加速。但机会同样丰富。
借助虚拟双胞胎、协作平台以及重新构想的人与流程方法，愿望与成就之间的差距可以缩小。那些大胆重新思考的人不仅能在颠覆中生存下来，还将定义下一代标志性产品。
革命已经来了。问题不是是否重新考虑，而是要多快。
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